过去五年，是中国协同文档赛道最热闹的五年。

一方面，老牌的软件厂商在跟随着云计算的技术发展，加速云化，致力于打造出更符合用户需求的产品；另一方面，印象笔记、石墨文档等新生的SaaS公司们拔地而起，依靠轻便的服务在C端持续赢得用户声量，并开始陆续瞄准B端市场寻找第二增长点。

市场情况愈演愈烈，互联网大厂也看准了这块的机会，将文档协同作为移动办公平台的基础产品不断发力，飞书文档、钉钉文档和腾讯文档不断迭代，试图在这块蛋糕争夺战中分得一杯羹。

大家都朝着颠覆前浪的目标前进，试图定义下一代的文档工具。

印象笔记属于新生公司中自带“光环”的存在，其脱胎于硅谷明星公司Evernote，后者于近日被意大利移动开发商Bending Spoons收购，发展可以追溯到2008年。在2018年6月，印象笔记中国团队完成了重组，国内团队拥有了实际控制权，正式成为由一家中方控股的的软件公司。重组后，美国Evernote目前只是印象笔记的股东之一，这次收购对公司发展没有影响。

之后，公司终于放开手脚，开始正式针对中国市场重新搭建技术架构、优化产品、梳理企业核心战略，并在发展中开始尝试突破出生时自带的纯to C笔记工具的光环，在商业模式上进行多元探索，尤其在to B路上寻找新的机会。

公司的一系列动作包含：

• 在C端产品方面，公司在持续扩充印象App家族，推出了一系列的独立App，包括管理日程的“印象时间”，展示收藏内容的“收藏家”等；
• 在B端，公司2020年8月正式推出独立的印象团队App；并在2021年底，进行了全新战略及产品生态的升级，宣布印象笔记由工具性质的“第二大脑”，升级为为用户提供模块化、自动化和可协作的 All-in-One 信息服务平台，其中，Verse是同时服务to C和to B的平台级产品；今年，公司升级了B端产品和服务，新的印象TEAMS已全面上线。

本次，「甲子光年」对话了印象笔记CEO唐毅，谈谈在2022年这个关键节点，这家公司如何看待日益拥挤的协同赛道，以及印象笔记一系列打法背后的核心思考。

1.谈产品：多元化和简化

甲子光年：之前，你提到过公司正在为IPO进行准备，现在进度如何？

唐毅：我们正在瞄准国内的资本市场，按部就班的推进准备工作，同时内部也在考虑和评估要不要在IPO之前再做一轮融资。

甲子光年：去年一系列动作之后，今年在业务层面，印象笔记主要在哪些方面有了新的进展？

唐毅：产品层面，去年发布会上，我们推出的印象时间、收藏家、印象人脉、印象TEAMS以及Verse等多款新产品都已经陆续交付。目前，在to B的产品上，在印象TEAMS的基础上，我们正在打造一款更加符合不同B端用户多场景需求的多功能产品，预计明年第一季度会正式发布。软硬一体依旧是公司当下的发力方向之一，具体新的动作会在明年正式公开。

能力层面，一方面，全面加强了印象笔记在各个产品、各个信息获取路径上的体验，着重强调“剪藏”作为用户体验信息开端的重要性，同时对“剪藏®”进行了全面的智能化升级；此外，我们进一步加强了AI和搜索能力，之后也会推出一系列智能技术相融合的产品。

甲子光年：之前你提到，团队对印象笔记App的功能添加会非常克制，因为这个主平台并不能变得过于“臃肿”，但我们关注到公司不断推出硬件产品和功能，这是矛盾的吗？

唐毅：这两者之间统一性多于矛盾，多元化不一定就意味着“不精”，企业可以做的大而全，也可以精。比如微软的产品就很丰富，既能够一揽子交付，产品之间协作性也很强，就是一个典型的兼具便利性和多场景统一性的示范，我们也希望做到这样，接下来也会继续通过账户体系的便利性继续加强全平台的能力。

这些并不代表在用单点工具的时候，产品可以“不精”。不论是C端还是B端，产品在场景中的使用一定要顺畅舒服，这是前提，这个过程中，再去推出一系列与之相关的软件。所以在印象笔记这款核心的笔记App上，我们依旧会做轻，让用户在这个场景的需求用这一个产品就能解决，之后再去集合其他产品满足用户更深入的多元需求。此外，硬件产品方面，我们依旧围绕着核心知识硬件来做，来颠覆下一代的记录体验，这是我们关注的焦点。

也正是因为我们在一些单点上“做的精”，才能够把这些单点工具连接到统一的平台上去，保证了平台的完整性和统一性。

甲子光年：为什么会选择这种横向多元的发展路径？

唐毅：这种多元化的发展目前已经成为一种趋势，虽然此前表现的并不明显，但随着大量的美国SaaS创业公司获得一定成功之后，大家也都在慢慢开始对标微软，走更丰富的路。

以前，美国市场to B产品大多发展路径都是扎根垂直的场景，解决某个细分的需求，工具和工具之间通过API达成一系列的协作，但慢慢的，也会发现，当它们在一个独立的场景发展到一定程度之后，特别是进入B端市场之后，也会不断的围绕多元化的横向路径来发展。比如微软就推出了一系列SaaS工具产品，所以大家都在更深入基于C端用户和B端用户的需求，打造一个更简便、统一、完整的知识管理平台，这种融合的需求正在变得越来越明确。

这也是全球市场的一个发展趋势，大家都在围绕更真实的企业需求进行产品的调整，接下来，厂商们选择的发展方向都是在相对比较深入的场景上，有一个更完整的解决方案。

甲子光年：为什么企业用户对“统一性”的需求是一种趋势？

唐毅：知识管理工具类产品，依靠产品+模板+教程+社区这套模式已经在全球市场形成了一套比较标准的PLG（产品驱动增长）增长模式，中国也不例外。这种软件的增长模式和很多硬件工具增长模式没什么不一样，比如无人机的粉丝也会很关注教程、社区，这套模式在很多产品上同样适用。

此前中美市场PLG模式落地程度的区别主要是因为在B端的采购流程上两地的市场差异。但近年，随着国外的经济下行，美国企业也在缩减一些工具预算，尤其是员工个人采购的预算，这将倒逼企业服务市场需求端向综合统一的需求方向演变。

不管是C端还是B端用户，都对统一性、便利性的追求更加明确，厂商也有机会增加服务用户的范畴。

2.谈发展：to C和to B 如何兼得？

甲子光年：to C和to B这两种模式并行在美国可以实现自然而然的渐进式增长，在中国市场背景不一样，可以行的通吗？

唐毅：在to B和to C是否分开来看这个问题上，我们内部有一些自己视角的观察。

虽然SaaS发端于美国，但在我看来，不管在中国还是美国，C和B之间的融合已经是事实。尤其是美国市场，一直就融合的很好。

在国外，一些早期最终用户体验做得好的、获得C端掌声的企业，在转而开辟B端市场的时候，也会面临着一些to B市场的考验，比如需要符合企业业务作业流程、提升个性化的服务能力等。在中国，由于本土市场的差异性，这种个性化的服务诉求比国外更广泛，这意味着产品的服务能力一定要到位。

印象笔记一直有一个非常良好的C端用户口碑，之后，通过矩阵式的产品搭建，我们开始不断向用户提供更综合的、连带价值更高的服务，并且能让用户通过超级会员的订阅形式享受到这种连带价值，这是我们多元化的基础和前提。

“合久必分，分久必合”，这也是行业的一个趋势，不管是C端用户还是B端用户，都希望一个平台来满足自己多样的要求。

甲子光年：我们怎么做到to B和to C业务的这种“融合”？

唐毅：过去几年，我们的产品在不断地延展，用户不仅有知识工作者和专业工作者等个人用户，还有许多企业用户。随着我们整个“信息处理平台”的核心定位，产品在不断延展的过程中，C端到B端就成了自然而然的一个内生性过程，没有一个绝对的分野。所以我们内部没有把to B和to C分割成两面来看，在研发与市场层面也融合的相对较好。

我们的优势是，以信息为核心的产品矩阵，将不同来源的信息融汇在一起，通过“一朵云一套账户体系”的多平台协同联动模式，随时随地担任个人的信息助手，帮助C端用户进行融合的知识管理，同时还能充当B端用户的统一生产力平台。

甲子光年：有观点认为，”PLG模式在文档协同行业to B路上不是愿意不愿意，而是能不能的问题”，你怎么看？

唐毅：PLG和SLG（销售驱动增长）并不矛盾，从产品体验和服务形式上来看，这本质上是一件事，C端你服务的是一个人，B端你服务的还是团队里的每一个个人，本质依旧是最终用户至上。这一点，不管是做CRM的还是做协同工具的，或是做企业生产力平台的，都是必须要做好的。区别在于程度的不同，有的销售做得重一些，有的轻一些。

不论最终做采购决策的人是一个机构还是一个人，产品体验做扎实是前提。把产品做好之后，能多大程度上依靠产品自身去撬动增长就是企业自身的功力了。

当然，也不能完全依赖产品增长，早期可以这么做，到后期依旧需要借助专业的销售和渠道来规划整体的发展之路，这是个“度”的问题。美国很多SaaS公司从C向B转型，销售流程需求一点都不比中国大企业少，到了某个阶段一定需要PLG+SLG结合起来，这要结合不同行业、不同工具、不同需求属性来看。比如在中国，央企、国企、民企的需求情况就截然不同， 上市公司和非上市企业合规要求不同，需求也不一样。这个“度”需要企业结合不同的环境自己来把控。

国外市场，随着经济和市场的变化，服务和销售也在整个to B赛道变得越来越重要，即使是明星的C端初创企业也必须要加强服务才能取得更好的进展。Atlassian最早就是依靠C端的口碑效应，但之后也建立了大量的销售团队和支持团队，基本上没有公司是纯PLG模式，都是需要结合不同程度的销售进行发展。

甲子光年：在这种PLG+SLG的结合上，我们是怎么实践的？

唐毅：要做to B的市场，不仅需要适应用户需求，适应用户的采购流程，还需要做好相应的部署服务，以及售后的服务，这些是标准配置。同时，技术上也要有变化，我们的核心有三：一个泛在的信息助手，一个可以个性化的融合知识管理系统，一个统一的协同性生产力平台，以此来结合不同的用户需求进行相对比较标准化的部署。

底层技术方面，印象笔记的整体产品平台和技术平台是一个C和B的通用平台，比如人工智能的能力、信息处理能力等都是通用的，只是在to B的产品上会有相应的一些技术特性变化，在销售和服务过程中要对接不同的团队。

在市场方面，我们也比较谨慎，2022年才开始专门针对to B市场的销售团队逐步建设，明年我们会持续不断的投入到to B的销售和服务当中。

甲子光年：今年公司的营收和用户量增长情况如何？

唐毅：在核心产品持续迭代优化、新产品陆续推出后，用户增长和收入进一步加速。总体新用户增速接近2021年的2倍；在今年的复杂经济环境下，收入增长良好。

印象笔记核心产品的付费用户数量持续健康增长，部分新产品推出独立会员后，增长势头强劲，转化率普遍远超国内同类产品。去年底为满足用户一步解锁矩阵产品全部高级权益、推出“超级会员”后，付费用户数量和占比都有进一步大幅提升。

甲子光年：接下来，公司会考虑出海发展吗？

唐毅：出海方面，印象笔记的笔记产品不会出海之外，其他的矩阵App和智能硬件都可以出海。

印象笔记的目标是扎根中国，面向全球，接下来也将开启出海计划。我们希望接下来能够更成功的服务更广阔的市场。

3.谈市场：纯软件市场的垄断很难形成，健康的发展是关键

甲子光年：以前互联网创业有一个说法是：大厂下场，一个赛道就没机会了，协同文档这个赛道也会这样吗？怎么看待飞书等产品动作，以及金山文档等传统软件公司带来的市场压力？

唐毅：虽然市场玩家不少，但我们看到很多用户的反馈，有很多需求尚未被满足，尤其是不同行业、不同职能都没有满足到。我认为，在企业端，不管你投入多少，纯软件市场的垄断很难形成。比如，微软在大型软件上就没有那么强的垄断属性，以前微软office的垄断属性很大程度上也需要依靠设备的强绑定。当然逻辑上，大规模的亏损性投入可以占更多的市场份额，但企业的需求差异性巨大，空间也巨大。

to B公司在这个过程中，只要把握好一个边界，在生产力平台的产品方面尽量做的更统一，更完整就行。我们把自己就定义为管人脉、管时间、管信息，但是我们不做招聘，不做财务。确实也会发现存在很多新的用户需求的洼地，这是大厂并不能很好满足的地方。

此外，创业公司很难像大厂一样能够持续进行亏损性的投资，财务指标的健康性在当下是公司发展关键。所以，这个过程中，我们觉得扎根C，然后放眼B对印象笔记而言是一个很好的策略，我们也完全没有看到B端的天花板。

to B的业务需要通过长期服务好用户，不断让用户续约才能获得长远价值，体现在企业侧是能帮助他们提高效率、降低成本、或者增加收入，它不是一个亏钱占领市场的互联网逻辑，如果有厂商愿意不计代价去推一些协同性的概念，反而是个好事，相当于更快的完成了市场教育的过程，之后，究竟谁能完成用户的实际需求就是大家真正比拼实力的时候。

甲子光年：这种比拼实力的过程中，一家to C起家的公司怎么做好to B产品？

唐毅：虽然印象笔记是以C端产品起家，但我们团队大部分成员都有丰富的to B经验，包括我自己。所以在B端产品的销售、服务和流程上，我们能够快速根据用户需求进行升级迭代，也能更好的把握产品投入“度”。

过程中，需要把握的核心关键就是“效率”——不能像大厂一样猛砸钱做市场，而是要关注服务效率、销售效率和工程实施效率，一味的拿单，不管是小厂大厂都能被拖死，财务指标也没法看。

甲子光年：今年整个SaaS行业都处于低点状态，你有感受到吗？除了大环境之外，你觉得为什么协同文档的企业会走到这个局面？

唐毅：今年整个市场处于“潮水退去，泥沙俱下”这样一种情况。但我并不是一种悲观的态度。

很多美股市场的SaaS公司估值调整都非常的剧烈，仔细看其中原因，显然既有整体潮水的问题，即美元加息带来的影响，也有企业自身盈利能力的问题，我们也可以看到很多上市的SaaS企业都不能实现盈利。

所以整个行业开始回到本质，考验的是企业自身的内生增长能力和盈利能力，谈行业不能回避这个问题，这个情况在中美市场都一致。从这个问题上看，我们自己一直把握着经营的底线，这对我们而言反而是个机会。

甲子光年：未来行业格局会怎么演变？

唐毅：总体的趋势上来看，我其实希望中国的厂商更多的去思考，怎么样真正的往竞合的方向走。这个发展路上，一定会有中国品牌有机会成为下一代的微软，来通过统一的协同生产力平台，给用户提供一站式的信息服务。

未来，市场空间还很大，服务好用户是最根本的，有比较完整解决方案能力的厂商这个过程中会有更大的机会。

报道来源：甲子光年